Применение медиации для урегулирования споров только между заказчиками и поставщиками (исполнителями), возникающих в рамках закупок для государственных и муниципальных нужд по 44-ФЗ – довольно узкая и специфическая практика. Чаще всего это оказывается уместным на стадии «полюбовного прощания» сторон. Но это не означает, что медиация тем самым «выбрасывается» за пределы круга отношений, связанных с госзакупками.

Одним из примеров, когда возникающий спор, связанный с заключением и исполнением госконтракта, может быть разрешен с помощью медиативной процедуры, касается сферы субподрядных отношений. Да, заказчика и исполнителя связывают нормы контрактного законодательства, практически не оставляющие места для свободного усмотрения сторон и формирования ими соглашения на основе собственных представлений. Однако, самого подрядчика (исполнителя, поставщика) с его деловыми партнерами связывают уже чисто гражданские правоотношения, свободные от жестких рамок законодательных предписаний.

Например, представим, что некая компания-поставщик впервые заключила в рамках 44-ФЗ договор, согласно которому она обязана поставлять питание для образовательных учреждений. Понятно, что в соответствии с условиями контракта сторонами зафиксированы все вероятные условия сделки: регулярность и объем поставок, размер и порядок оплаты, все самые возможные права и обязанности сторон. Значительная часть продуктов – скоропортящаяся, и потому цепочка поставки от производителя к поставщику и далее к заказчику должна быть максимально короткой. Также в соответствии с договоренностями, еда доставляется равными партиями по 900 кг силами поставщика до разгрузочной площадки пищеблока школы. При этом поставщик вправе нанять для этого транспортную компанию в качестве субподрядчика.
И вот в назначенный день первой поставки в офисе компании-поставщика раздается звонок из образовательного учреждения, и первыми же словами становятся обвинения в несоблюдении контракта и срыве поставки. Представитель школы возмущается, что машина прибыла позже установленного срока, не может проехать в ворота из-за габаритов, а водитель «ведет себя как хам». Таким образом, поведение поставщика, с одной стороны, довольно эмоционально, а с другой – изобилует юридическими угрозами: обращение в суд, оспаривание договора, занесение в реестр недобросовестных поставщиков и прочее.

Не ожидавший такого эмоционального поведения представитель поставщика, сразу опешив, в какой-то момент исполняется возмущения и жестко отвечает, что они готовы рассмотреть вопрос относительно времени прибытия груза, но вопросы ширины проезда и манеры общения водителя транспортной компании в договоре не были оговорены, в связи с чем претензии в этой части он считает исключительно проблемой самого заказчика.

Понятно, что при традиционном развитии событий далее последовал бы обмен разного рода юридическими бумагами со ссылками на законодательство и судебную практику.

В случае, если школа выступает в традиционном для многих госзаказчиков амплуа хозяина положения, а для поставщика участие в госзакупке – разовая акция, то со стороны обоих участников мы будем наблюдать стратегию поведения, которая по-английски называется «win-lose» («выигрыш-проигрыш», или борьба), суть которой состоит в максимальном преследовании собственных интересов с минимальным вниманием к позиции другой стороны. С практической точки зрения это могло бы выразиться в подаче исковых заявлений и возражений на них – причем не только в связи с конкретными претензиями, которые изначально озвучил заказчик, но и по любым другим поводам, лишь бы «победить».

Если же поставщик планирует продолжить участие в закупочной деятельности и риск попасть в число неблагонадежных партнеров для него значим, либо заказчик в силу тех или иных причин не может себе позволить потерять подрядчика, то тут рисунок взаимодействия начинает меняться, и стратегия становится обратной: «lose-win», или «проигрыш-выигрыш» (либо даже «lose-lose», «проигрыш-проигрыш»). При таком образе действий один из участников или оба ведут себя таким образом, чтобы максимально угодить другому участнику: признают его требования, готовы уплатить несоразмерную компенсацию и т.д. Казалось бы, в чем тогда проблема? А она в том, что, во-первых, непонятно, насколько рентабелен бизнес с такой стратегией; во-вторых, психологическое напряжение из-за недовольства собственными уступками будет заставлять «затаивать зло» и искать повода для мести, благодаря которой конфликт обязательно вспыхнет вновь – но позже и уже в другом аспекте отношений.

Единственная эффективная стратегия в данном случае (как и в любом конфликте в целом) – это все же наладить сотрудничество и попробовать поискать взаимовыгодное решение общей проблемы («win-win», «выигрыш-выигрыш»). Однако, в условиях юридических угроз и эмоциональных выпадов это порой бывает очень сложно: в какой-то момент контроль над ситуацией начинается теряться и место разума начинают занимать страх или гнев.

Если же, успевая фиксировать потерю управления ситуацией, участники противостояния пригласят внешнего переговорщика – медиатора (или используют в качестве такового кого-то из своих сотрудников), то может, например, вскрыться следующее.

Транспортная компания давно сотрудничает с поставщиком, правда перевозят они при этом обычно гораздо более тяжелые объемные и габаритные грузы. Вообще 100% бизнеса транспортной компании – это доставка товара весом от 3-х тонн, для чего ее автопарк оснащен автомобилями Isuzu, грузоподъемность которых составляет до 5-ти тонн.
Однако, используемые для проезда на территорию школы ворота имеют довольно узкий створ (что не оговаривалось при размещении заявки и заключении контракта), и въезд пятитонного грузовика на территорию образовательного учреждения невозможен. Именно с этой проблемой столкнулись водитель транспортной компании и сторож школы, который обратился к своему руководству.

А руководство уже было к этому моменту довольно «накручено», поскольку фургон с продуктами прибыл на час позже установленного срока, и питание детей на сегодня могло быть сорвано. Именно этим объясняется высокий уровень раздражения, с которым заместитель директора школы по хозяйственной части разговаривал с менеджером компании-поставщика.

В свою очередь, у транспортной компании есть свое объяснение. Поскольку все машины у них имеют грузоподъемность почти по 5 тонн, то загружать такой кузов на 1/5 нецелесообразно, и поэтому водитель вез грузы сразу в несколько точек города. И так получилось, что с точки зрения логистики школа оказалась последним пунктом назначения в этой цепочке. В результате, с учетом утреннего трафика и соответствующих дорожных затруднений, водитель к адресу доставки опоздал. Кроме того, школа расположена в той части города, где машины компании оказываются нечасто. В результате у них не получилось спрогнозировать дорожную обстановку в районе, следствием чего также стал тот самый простой в пробках.

Донести это до орущего завхоза было невозможно, и водитель даже не пытался – в результате чего у заказчика сложилось устойчивое впечатление, что поставщик вкупе со своим субподрядчиком наплевательски относятся к контракту. А следовательно, нельзя исключить повторение подобных накладок в будущем и, как следствие, дальнейшие проблемы с питанием учащихся.

Возможно, что вмешательство медиатора и создание им благоприятного психологического климата в ходе переговоров сторон смогло бы переломить изначально враждебный настрой контрагентов, и за счет этого все же представить друг другу чуть больше информации о реальных обстоятельствах возникшей ситуации. И тогда стороны изложили бы приведенные выше сведения, что (опять-таки, возможно!) позволило бы им убедиться в отсутствии злонамеренности у партнера, а следовательно, в возможности нахождения решения проблемы.

И здесь – о, чудо! – директор школы вспоминает, что в свое время они сами участвовали в доставке продуктов для школы, для чего использовали небольшой грузовик Hyundai Porter, чья грузоподъемность составляет чуть менее 1 тонны, а размеры как раз позволяют спокойно проехать на территорию школьного двора. Однако, машина уже длительное время стоит на заднем дворе, поскольку в свое время произошла довольно существенная поломка, на устранение которой у учебного заведения просто нет средств.

Зато, как выясняется, возможность ремонта имеется как раз у транспортной компании, которая содержит собственный штат квалифицированных механиков грузового автотранспорта. В итоге – этот автомобиль по договоренности между субподрядчиком и поставщиком за символическую сумму выкупается последним, который также приобретает запасные части для его ремонта, а транспортная компания производит бесплатный ремонт этой техники, который для нее связан с относительно незначительными затратами. Таким образом, теперь продукты питания доставляются в школу этим транспортом.

Приведенный пример – один из многочисленных вариантов развития событий, когда в сфере, связанной с контрактными отношениями, уместно и эффективно применение медиации. Остается надеяться, что в будущем число таких кейсов будет увеличиваться.